北京大学总裁班导读：稻盛和夫说过一句令人印象深刻的话“令人感动的服务不会诞生于职位说明中”，这与海底捞火锅创始人张勇的话不谋而合，张勇说：“严格按流程和制度来服务，最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望”。就是说，只是让我们的员工遵守公司制定的制度和流程，这等于给你的他们划了一条 60 分及格的底线，员工也就没有把事情做得极致、做到完美的动力和激情。

　　乔布斯曾经说过一段让人醍醐灌顶的话：公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功，于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。流程是个好东西，能够防止人重复犯错;流程又是个坏东西，会给你带来犯错的恐惧，一旦这种恐惧围绕着你，你就会更看重流程，忘记事情的本身，忽视产品的问题。

　　企业为了内部管控的需要，家家都制订了自己的制度、流程和机制，形成了所谓的“管理铁三角”，制订的目的无非是让员工做事有规可循、有章可遵，所以我们看到公司不论大小，都希望把流程和制度订得越多越好、越细越好，有的挂到墙上，有的装订成册，甚至对来访的领导和顾客炫耀：我们的企业管理有多规范。可结果是，员工“不激励的不做、不考核的不做、不懂的不做”，做一天和尚撞一天钟。

　　管理会计中成本有显性成本和隐性成本之分，流程和制度控制的实际上只是显性成本，而隐性成本如效率低下和时间浪费等却很难控制，因为这些成本在每一个员工的手上，是最难发现和解决的。稻盛和夫说管理的本质是激发每一个人的善意，意思就是要改被动管理为主动经营，有效消除隐性成本，显然流程和制度并不能激发员工的潜能。

　　制度只有在人犯错的时候才有用，制度让人不做错，但不能让人做得更好，让员工严格遵守这些条条框框，培养出来的一定是听话的员工、平庸的员工，而不是那些具有创新精神、担当大任的将才和帅才。

　　况且制度本身永远有漏洞，因为制度是一种对当下情况的约束性表述，它不能针对变化来进行局部的调整，它可以规范现在，却不能预见未来。如果制度只停留在“术”的层面，而不能与时俱进，就永远补不上这个漏洞。

　　工业革命初期，亨利•福特曾发出这样的感慨“每次只需要一双手，来的却是一个人”，福特的感慨其实揭示出一个重要的事实：当你面对一个员工的时候，你面对的不仅仅是一个只知道执行制度和流程的“机器”，而是一个有血有肉、有情感、有智慧的“活生生的人”。只要你需要雇佣员工来完成任务，你就需要顾及他的情感，就需要调动他的主观能动性与聪明才智。让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手，而要让员工充分发挥自己的聪明才智、发挥他的创造力和能动性，我们还需要雇佣它的大脑。

　　如果把制度比喻成石块，人心就是水，只有人心才能够将企业之桶填满。随着脑力劳动的日益增多(脑力劳动者的工作无法监督，更多依靠自觉自愿)、随着服务业的日益发达(服务业需要应对客户千变万化的需求)、随着经济活动的日益复杂(经济活动越复杂越需要依赖于员工的临机判断而不是制度的僵硬规定)，这种“雇佣员工大脑”的必要性将会变得日益凸显和紧迫。

　　纽约巴鲁克学院经济学教授弗朗西斯(C.Francis)曾经说过“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些”。企业只有拥有这些东西，才具备了高绩效和核心竞争力的真正源泉和不竭的动力。

　　那么，要想真正雇佣员工的心，我们应该从哪里开始呢?

　　黄铁鹰是位出身于企业管理岗位的学者，他是亲手打造华润啤酒中国业务平台的“香港打工皇帝”，他跟踪研究一家叫海底捞的火锅店长达两年，最终以反映最真实感受的 62 篇短文集结成一本书《海底捞，你学不会》。读完此书，让我们明白了为什么一个以火锅为主打菜品的餐馆，不但得到了学者的关注，相关研究文章在《哈佛商业评论》上发表后，竟成为该媒体中文版进入中国八年以来影响最大的案例。

　　海底捞的老板张勇，以善待员工的种种举措，赢得了员工的心;员工以感恩的心态投入工作，以超出顾客想象的服务，赢得了顾客的心。于是，海底捞赢得了市场，从 2004 年到现在，这家火锅连锁企业在北京开了 20 家火锅店，家家火爆到三伏天能让首都食客排队，平均每桌“翻三次台”，创造了一个餐饮奇迹。不仅如此，自 1994 年成立，该企业已在北京、上海、天津、西安等多个大城市拥有 50 多家直营店，4 个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009 年营业额近 10 亿元，员工一万多人，其背后成功的秘诀是什么呢?用老板张勇的话说就是：把员工当人对待。

　　张勇说：人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心思放在顾客身上。书中列举了很多善待员工的事例、方式和做法，其他的企业老板都能够学到却难做到，难在时时处处真正拿员工当了兄弟姐妹来对待，发自内心去爱他们，我总结了下面 10 条“亲情式管理真经”：

　　1. 把员工当成自家人对待：感人的案例无数;

　　2. 为员工解决住房问题：在海底捞工作的每一名员工都会享受到企业为他们提供的住房福利;

　　3. 给优秀员工的父母寄"养老保险";

　　4. 让优秀员工的孩子免费上学;

　　5.为员工设立专项的医疗基金;

　　6. 将员工的安全放到最重要的位置;

　　7. 所有店员，每年 12 天的带薪年假、以及回家往返的火车票，父母免费探亲;

　　8. 一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权;

　　9. 内部晋升：除财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者;

　　10. 给优秀员工配股;

　　很多企业习惯将员工看成是企业发展的“人力资源”，这种认识的背后含义是将活生生的员工与冰冷的物资、设备放到了等同的位置上，在财务核算上把人当做成本，正是因为有了这种错误的认识，使得这些企业对员工的价值观发生了扭曲，即忽略了员工作为人的价值和需求。稻盛和夫在他的书《经营实学与会计报表》提到的单位时间核算表，根本就没有人工费这一项，因为他认为，人是企业的根本，不能用金钱来衡量，我们花了钱只是买他现在的价值，买不了他未来的潜能，未来无法用金钱衡量，所以不能体现在单位时间核算表里，这就体现了京瓷“以人为本”的经营理念。

　　海底捞被人津津乐道的是它的服务，比如等位时有人给你免费修指甲、有人帮你停车和发手机塑料套什么的，但张勇的回答却出人意料，他说这些服务项目都是员工自己想出来的，我们的竞争力从来都不是服务，而是把员工当"人"看待，当有人问及张勇是如何理解创新的含义时，他这样表示："海底捞的创新就是把员工当人看待"。

　　哪个企业能用利益分享制度留住人才，吸引人才，并让人感觉到有广阔的发展空间，这个企业就会做强做大。因此，企业只有将员工当"人"看，而不是简单地把员工视为资源和工具，才能激活员工内心“为自己干”的澎湃热情，在工作岗位上释放出无穷的创造力。

　　北大总裁班_北京大学总裁班_北京大学高层管理培训中心成立于2005年，是北大举办跨学科、综合性高端培训项目的校级专业培训机构，重点面向高级公务人员、高级商务人员和高级技术人员开展高端培训。